里奥斯，卖便宜货赚大钱

人物简介

斯特·里奥斯，1967年生于希腊，现定居摩纳哥。英国企业家，易捷集团创始人兼首席执行官。易捷集团旗下拥有航空、租车、酒店、健身和超市等产业，共同特征是提供廉价商品和服务。

自伦敦的易捷超市开张以来，英国人就疯狂了。门外排几十米长的队伍，路人还以为到了苹果手机店门口。排队的人自带各种大背包、大口袋，进去就疯狂地抢，抱着不买肯定亏的心态洗劫超市。开张两个月，易捷超市每天不到下班时间就被抢光。

易捷超市的成功在于两个字：便宜。开业期间，所有商品一律25便士(约2.5元人民币），而英国现在的物价是买两个辣椒都要1英镑。店里一共76种商品，所以顾客只需要花19英镑就能把店扫一遍。等过了开业促销期，商品价格会涨到50便士，不过这还是很便宜。

超市老板是家大业大的英国爵士斯特·里奥斯，他拥有的大集团易捷，产业遍布各个行业，除了新开的超市，还有易捷租车、易捷健身房、易捷酒店、易捷办公室、易捷航空。当然，所有的公司都走廉价路线。

开家“食品银行”

易捷超市位于伦敦西北部，货架上是清一色的速冻食品，罐头汤、意面酱、黄油饼干、微波披萨，英国人冰箱里常储备的速食都能在这里找到。“顾客最喜欢的是罐头和速溶咖啡”，商店的工作人员说，“在普通的超市里，这些东西大概卖1.97英镑一件，而在我们这儿，同样的价钱买8件！”其实，普通的廉价超市英国也有，最有名的是一磅店Poundland，不过和易捷一水儿25便士的定价相比，根本毫无竞争力。

里奥斯轻轻松松地表示：我们的食品进价原本就低，易捷超市只是真实地展现了它们的价格。并且这里的商品从来没有花哨的包装和噱头，番茄酱的纸盒上只是简单地写着“番茄酱”字样，意大利面袋上就印着“意大利面”。店内也不提供购物篮，店铺基本没有装修，布置陈设一切从简，有顾客说像是置身工厂车间。

“如果你想买绿色、健康的食品，很容易找到很多其他卖家。而易捷超市提供的食物都是生活中最常见的、人们最爱吃的东西。我们不是为了向人们宣传什么生活方式，只是简简单单提供人们喜欢的廉价食物。顾客可以很方便地来到店里，随意挑几件自己喜欢的商品，然后继续做接下来的事情。”

易捷超市确实击中了不少人的痛点，开业几天后就嚣张地登上新闻头条，“它关门了，因为经营得太好，每天早早就卖断货！”面对这样的情景，里奥斯说这是他一直以来的梦想——开家“食品银行”，让更多人能吃上饭。

里奥斯出生于希腊的富裕家庭，父亲拥有一个规模巨大的船舶公司。里奥斯被父亲送到英国念书，25岁时，他用父亲给的3000万英镑，创建了属于自己的Stelmar船舶公司。后来Stelmar上市，最终以13亿美元出售。易捷是里奥斯的第二家公司，他因此而闻名。

因为对英国商界的贡献，里奥斯被女王授予骑士爵位。和很多有悲天悯人情怀的英国贵族一样，里奥斯曾经推出了一系列慈善活动，为贫困人群提供免费的午餐点心，还计划开一家公共咖啡馆。他的商业模式也受此启发，“易捷超市，以及整个易捷集团的宗旨就是，为大众而不是少数有钱人服务，让顾客用更少的钱获得相对高价值的商品。”

让坐飞机像坐大巴一样

在易捷集团众多业务中，最有国际知名度的是廉价航空公司。易捷航空是欧洲最早的廉航之一，也是迄今最出名的一个。当年卖掉Stelmar后，里奥斯琢磨着再开一家公司，他对英国独特的地理位置有一些想法，因为是岛屿国家，在欧洲大陆流行的开车旅行，由于隔海受到了限制。里奥斯由此获得创业灵感，“让坐飞机像坐大巴一样简单便捷”。

1995年，易捷航空成立，最开始的运营依靠两架租来的飞机，第一个目的地是苏格兰的工业城市——格拉斯哥，以29英镑推出超低价航班，广告口号是“伦敦至格拉斯哥，比一条牛仔裤还便宜！”这一招立刻在商务人士和散客中取得成功，航班全部客满。

里奥斯没被火爆的生意冲昏头，他清楚地意识到，因为机票价格太低，公司要营利，首先面临的问题就是控制成本。他大胆地对易捷航空进行改革，削减了不必要的装饰，不再提供座位安排服务，也没有行李转运，还取消了纸质机票、登机牌——旅客可以通过网络确认信息登机，以节省机票印刷和邮寄的花费。另外，公司还鼓励员工穿得随意些。和其他英国航空公司的标准制服相比，易捷员工的穿着个性许多，这又给公司省下一笔。

有意思的是，因为一部分服务被削减，空出来的时间又全被排上了航班，每天的班次都满满当当，却更有助于他们的成本优势。因为机队和地勤人员能被调配得更好，同一时间段干的活更多，工作效率提高，反过来又降低了单位成本。

另一方面，里奥斯开辟了一些附加收入渠道。让旅客感触最深的是，机场和机舱内专设高额收费服务。在线选座、超重行李托运、飞机上的咖啡和餐点都“价格不菲”，费用加起来可能比一张机票都贵。再比如，他们的登机口有个小格子间，用来测量随身行李箱的大小。如果你的箱子塞不进去，尺寸超标，那就得付上额外费用为此买单。因为各式各样的收费服务，连易捷自己的空乘人员都会跟旅客打趣，“这里一切都要收钱”。

最初人们对易捷航空印象糟糕，认为那里只有破旧不堪的飞机，让人倒胃口的食物，还有高额的附加费用。里奥斯采取了一项不为人注意的心理战略，易捷花好几亿美元买了新波音飞机；员工虽然穿着随意，但永远微笑让人愉悦。“我们的成本低廉，票价便宜，服务不算顶级，但也超出了许多顾客的期望值，他们乐在其中。”

里奥斯的战略很奏效，易捷航空大获成功，掀起了欧洲联航革命。由此，里奥斯将易捷航空“便宜快捷”的商业模式延伸到了租车、酒店、健身房等行业，这些“化繁为简”的服务，受到了英国大众，甚至欧洲人民的欢迎。

导师点评（北京大学汇丰商学院 晏介中）：

以廉价航空公司起家的易捷集团，最显著的标签是“便宜快捷”，逛超市、出行、住酒店、健身，生活的枝枝末末都被易捷改变。但这个需求定位并不是里奥斯凭空臆想出来的，顾客的“需求痛点”才是商机。里奥斯意识到英国与欧洲大陆隔海的地理特征，无法实现便宜快捷的大巴旅行，所以他试图将飞机“大巴化”，满足顾客“希望能更加省心省钱出行”的需求。

值得一提的还有在具体经营中，易捷集团各项事业的商业模式。他们是如何做到低价格同时又能营利的呢？

答案在于易捷航空的“配适性”。这一理论指企业创造价值的各项活动首先不能有冲突。易捷活动系统间的“配适性”很高，比如，他们的价格与服务相匹配：价格低廉，服务就不可能是最顶级的。25便士的食品，搭配的是简易的包装。29英镑的机票，那就别想着能免费在飞机上享用可口美食。里奥斯将“有些冲突”的服务剥离出来，由此保证营利。

另一家航空公司英航，就因为低“适配性”有过惨痛的教训。为应对易捷航空，英航新成立了一家子公司叫Go Fly。Go Fly拥有独立的企业身份和管理团队，专注廉价航空业务。但与易捷不同的是，Go Fly提供全面周到的服务，替乘客划位，并把餐点外包给高档餐厅。直到出现了高额亏损，英航才明白，经营廉航与其本身的定位不符，两面作战让顾客对其定位感到混淆，还因此把商誉搞砸了。最后因为经营不善，Go Fly被迫出售。

“适配性”更高的要求还包括每项活动应相互支撑，彼此配合。因为杰出的战略不只靠一个长处、一个决定，还要有与其搭配的措施，构成紧密链接的活动系统。“便宜快捷”是易捷的战略定位，这个定位能成功，靠的是整个系统，而不是一两项核心竞争力。易捷为控制成本削减了服务，使飞机班次更频繁，同一时间段内，机员可以服务更多班次，反过来单位成本下降。如此循环，成为一个互相增强的活动系统。

我们分析出易捷集团的营运秘诀，是否也能获得同样的成功？并没有那么容易。易捷集团值得我们学习的，不只是他们个别做了哪些事，而是要去发掘所有做法与活动间的关联，以及为什么这些活动彼此能互相增益。唯有把握住一个企业各项活动间的“配适性”，这样的成功才很难被竞争对手模仿。因为模仿一个配适性高的活动系统，要远比模仿一两个核心能力困难得多。